Unternehmertum
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Fotos: Clockwise Consulting
nehmen objektiv einzuschätzen. Sind die Mitarbeiter
und Führungskräfte bereit und fähig, die Verände-
rungen mitzutragen, können die notwendigen Maß-
nahmen wie Zielsetzungen, Entschei-
dungsspielräume, Verantwortlichkeiten
und Kennzahlen geplant und umgesetzt
werden. Natürlich kann es gerade in der
ersten Phase passieren, dass diesen
Mitarbeitern Fehler unterlaufen. Gerade
wenn sie in der Vergangenheit nur we-
nig Verantwortung übernommen haben,
werden sie sehr vorsichtig sein und
nicht immer mit dem optimalen Au-
genmaß vorgehen. Unternehmer sollten
frühzeitig Möglichkeiten erarbeiten, re-
sultierende Fehler oder Fehlverhalten
ihrer Mitarbeiter zu erkennen und pro-
aktiv zu lösen. Nur eine offene Fehler-
kultur führt über Verbesserungen letzt-
lich zur gemeinsamen Entwicklung des
Unternehmens.
Gleichermaßen zu beachten sind die
steigenden Anforderungen durch das
Intrapreneurship auf den Mitarbeiter.
Mit höheren Erwartungen, Zielstellun-
gen und Aufgabenumfängen steigt au-
tomatisch die Belastung. Stress und
Burnout können die Folge sein, sofern
nicht neben den Maßnahmen des Intra-
preneurships parallel auch noch aus-
gleichende Maßnahmen, zum Beispiel
im Rahmen eines betrieblichen Gesund-
heitsmanagements, konsequent initiiert
werden. Eine professionelle externe
Prozessbegleitung sowie unterstützen-
de Führungskräftecoachings ermögli-
chen eine erfolgreiche Implementie-
rung.
Am Ende gewinnen beide Seiten beim
Intrapreneurship: Der Unternehmer
wird entlastet und kann sich mehr um
seine originären und strategischen
Aufgaben kümmern. Die Mitarbeiter er-
langen durch Entfaltung ihres Poten-
tials und größere Gestaltungsspiel-
räume eine höhere Motivation und
Zufriedenheit. Dadurch gelingt es
schrittweise, dass Intrapreneurship un-
ternehmenswertsteigernd gelebt wird.
Weniger als 20 Prozent der deutschen Mit-
arbeiter haben laut Gallup Studie 2015 eine
emotionale Bindung zu ihrem Unterneh-
men. Die meisten haben bereits innerlich
gekündigt oder machen nur Dienst nach
Vorschrift. Ein Unternehmen mit unzufrie-
denen und unmotivierten Mitarbeitern ist
auf Dauer nicht tragfähig. Es besteht darü-
ber hinaus die Gefahr, dass die fähigen und
motivierten Mitarbeiter das Unternehmen
verlassen und zusätzlich die Arbeitgeber-
attraktivität für potentielle Bewerber redu-
ziert wird. Welche Unternehmer begrüßen
es nicht, wenn ihre Führungskräfte noch
mehr Verantwortung und Eigeninitiative
zur Weiterentwicklung des Unternehmens
im laufenden Betrieb übernehmen würden
oder als potentielle Kandidaten im Rahmen
einer Unternehmensnachfolge in Frage kä-
men?
Ein Gastbeitrag von Christian We-
wezow und Benjamin Koch von Clockwise
Consulting.
Intrapreneurship:
Mitunternehmer (m/w) gesucht
I
ntrapreneurship („Intracorporate“,
„Entrepreneur“) zielt auf das unter-
nehmerische Verhalten von Mitarbei-
tern. Um wie ein Unternehmer zu han-
deln, braucht es unter anderem klare
Zielsetzungen, Kundenorientierung und
eine kontinuierliche marktorientierte
Entwicklung des Unternehmens. Natür-
lich sind die persönlichen Eigenschaf-
ten wie Flexibilität, Frustrations-
toleranz, soziale Kompetenz und
durchgehende Eigenmotivation eben-
falls erfolgskritisch. Um diese Kom-
petenzen zu entwickeln, bedarf es zu
Beginn einer Synchronisierung der Vi-
sion, Zielsetzungen und abgeleiteter
Maßnahmen. Die Synchronisierung er-
folgt am besten durch ein partizipatives
Vorgehen: Ziele, Kennzahlen, Entschei-
dungsspielräume sowie Verantwort-
lichkeiten für Aufgaben und Ergebnisse
werden gemeinsam mit den Mitarbei-
tern entwickelt. Weiterhin ist es sinn-
voll, dass den Mitarbeitern Freiräume
eingeräumt werden und unnötige
Kontrollen und Bürokratie auf das
Notwendige reduziert werden.
Wenn die Unternehmenskultur jedoch
zuvor jahrelang eine passive war, wird
die Transition nicht sofort gelingen. Die
ist nur dann erfolgreich, wenn der
Unternehmer aktiv und dialogorientiert
mit seinen Mitarbeitern im Prozess
kommuniziert, für Partizipation offen ist
und Geduld gegenüber Fehlern zeigt.
Der Unternehmer sollte sich die Zeit
nehmen, in Einzelgesprächen oder Mit-
arbeiterbefragungen die Wünsche und
Sorgen aufzunehmen, aber auch die un-
ternehmerischen Kompetenzen der Mit-
arbeiter zu erfassen – ansonsten wer-
den gute Chancen verspielt.
Im Rahmen einer Umfeldanalyse emp-
fiehlt es sich, Reaktionen der Kunden,
Zulieferer und Geschäftspartner sowie
die Chancen und Risiken für das Unter-
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Benjamin Koch und Christian Wewezow,
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Clockwise Consulting
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